KING – Blog

Wenn Projekte scheitern – oder warum Symptome zu Ursachen werden.

Tue, 19 Mar 2013 10:40:08 +0100

Die aktuellen Fälle bekannter Grossprojekte zeigen, dass auch professionell geführte und gemanagte Projekte scheitern können. Nichts Erstaunliches, wenn man sich die jeweiligen Kontexte anschaut, und Schadenfreude ist hier fehl am Platz. Diese und andere Projekte zeigen, dass Zeitverzögerungen und Budgetüberschreitungen als DIE wesentlichen Gründe dafür angesehen werden können, dass Projekte neu aufgesetzt oder abgebrochen werden.

Ein Vergleich mit dem Grossprojekt MENSCH zeigt jedoch, wie primitiv mit diesen Projekten umgegangen wird. Hat zum Beispiel eine Person Karies, dann bekommt sie nicht einfach immer mehr und stärkere Schmerzmittel zur Linderung des Symptoms. Dieses Vorgehen erscheint uns lächerlich, und im Mittelalter sind noch viele Menschen daran gestorben. Heute werden gezielte Massnahmen ergriffen, die nach Möglichkeit den Ausgangszustand wieder herstellen und ihn langfristig erhalten. Es sei gesagt, dass auch Schmerzmittel zur Überbrückung eingesetzt werden, um die Beschwerden zu lindern, aber nie in der Hoffnung, dass das Loch im Zahn wieder zuwächst. Das heisst, in der Medizin wird die Störung eines Systems ganzheitlich betrachtet, untersucht und nach möglichen Massnahmen zur Ursachenbekämpfung und Schadenbegrenzung gesucht. Auf das Projektgeschäft übertragen, würde es bedeuten, eben nicht nur auf die Zeit- und Kostenbremse zu treten (oder mehr Zeit und Kosten zu gewähren), sondern die komplexen Prozesse und Verbindungen zu analysieren, die zu dieser Situation geführt haben. Das hört sich im ersten Moment aufwändiger an als es ist. Und man muss auch nicht mit allen Beteiligten Frieden schliessen, um die Projektziele zu erreichen.

Ausschlaggebend ist ein funktionales Projektsystem, das Zusammenspiel von Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels. Im Körper sind der Stoffwechsel und die Zellen untrennbar miteinander verknüpft. Wie ist das im Projekt? Wie sind die Projektbeteiligten und ihre Beziehungen zueinander? Gibt es Zielkonflikte? Gibt es Interessenkonflikte? Warum macht Gruppe A etwas anderes als Gruppe B erwartet? Die schiere Auseinandersetzung mit diesen und weiteren einfachen Fragen, eröffnet neue Perspektiven und liefert erste Ansätze für die effiziente und effektive Bearbeitung eines Projekts - für JEDES Projekt.

Get me if you can! – vom Verstehen und nicht-Verstehen in Projekten

Fri, 25 Jan 2013 09:17:30 +0100

Kommunikation in Projekten bedeutet, den Gegenüber zu verstehen und selbst verstanden zu werden. Das ist eine wichtige Grundlage, um effizient an gemeinsamen Zielen und damit am Projekterfolg arbeiten zu können. Dafür ist eine Kommunikation erforderlich, die aktiv betrieben und aufrecht erhalten wird. Eine Aufgabe, die nicht trivial ist, weil sie dem üblichen Kommunikationsverhalten zuwider läuft. Ein Blick auf den ganz normalen Projektalltag zeigt warum.

"Ja, ich verstehe was Sie meinen". Diesen Satz hat wohl jeder schon mehr als einmal gehört. Im Alltag ist er nichts besonderes und verklingt wieder. In der Kommunikation mit Geschäftspartnern, Kunden oder Teammitgliedern empfinden wir ihn als Zeichen von Einigkeit und gegenseitigem Verständnis. Und alle sind der Meinung, jetzt kann am gemeinsamen Ziel effizient gearbeitet werden. Im weiteren Verlauf arbeiten alle mit grösstem Elan und mit bestem Wissen und Gewissen an der Zielerreichung. Und dennoch kann es am Ende zu Unstimmigkeiten über das Ergebnis kommen. Sätze wie "Was haben Sie denn da gemacht?" oder "Nein, so haben wir das nicht gemeint." oder "Das haben Sie falsch verstanden." sind uns leider ebenso geläufig, und man fragt sich, wo ist das Problem. Man hat sich anscheinend nicht so gut verstanden wie angenommen. Und für die ersten Ergebnisse, die jetzt auf dem Tisch liegen, wurde bereits viel Zeit und Geld investiert. Schlimmer noch, nach erneuter Klärung muss jetzt mindestens noch einmal so viel investiert werden, um ans Ziel zu kommen – also nochmal Zeit und Geld einsetzen.

Warum schafft man es nicht den Anderen auf Anhieb zu verstehen? Zumal zu Beginn des Vorhabens alle am Tisch genickt haben. Es scheint, als nicke man nach innen, quasi zur Selbstbestätigung des eigenen Zielbilds. Und das ist bereits ein Teil des Dilemmas. Ausserdem wird unser Nicken vom Gegenüber wahrgenommen, und dieser nimmt es seinerseits als Selbstbestätigung auf. Alles scheint gut, weiteres Nachfragen unnötig. Das Nicken als Code scheint unsere Kommunikation also eher zu stoppen, als sie zu vertiefen. Und diese Codes sind im Alltag auch nützlich und gut. Man stelle sich nur vor was passiert, wenn wir im Strassenverkehr ständig darüber diskutieren müssten, was unsere nächste Aktion ist.

Im Geschäftsalltag, wo geforderte Leistungen erbracht werden müssen, ist gegenseitiges Verständnis der Erwartungshaltungen und Einigkeit über die angestrebten Ziele unerlässlich, um effizient und effektiv zu sein. Und in diesem Kontext sollten wir versuchen die Kommunikation aktiv aufrecht zu erhalten und bei Sätzen wie "Ja, ich verstehe was Sie meinen." nachzufragen und Unklarheiten zu explizieren. Denn spätestens jetzt ist der Zeitpunkt, um gemeinsame Erwartungshaltungen festzulegen. Dabei sollte uns bewusst sein, dass wir nicht in den Kopf des anderen schauen können und sich seine Gedankenwelt letztendlich nur ihm erschliesst. Mithilfe dieser Einsichten und dem Einsatz nützlicher Kommunikationstechniken kann es gelingen, die für die Zusammenarbeit wichtigen Themen, Erwartungen und Ziele gegenseitig auf den Tisch zu bringen, zu beleuchten und von Beginn an zu klären. Mit Aufmerksamkeit und Mut zur Lücke lässt sich die Kommunikation mit dem Gegenüber bereits so gestalten, dass beide Seiten zum Nachdenken angeregt werden und so die Chancen für ein besseres Verständnis steigen. Das macht die Projektsitzungen nicht länger aber kann den zeitlichen und monetären Aufwand des gesamten Vorhabens erheblich reduzieren – zur Zufriedenheit aller Beteiligten.

Für die Praxis
Anhand der folgenden Fragen, könnte eine Sensibilisierung und Verbesserung der Kommunikation erreicht werden:
Was bedeutet meine Aussage für meinen Gesprächspartner?
Inwiefern glaubt mein Gegenüber mich verstanden zu haben?
Woran erkenne ich, dass mein Gegenüber mich verstanden hat?
Wo sehen beide noch Verständnislücken oder Erklärungsbedarf?
Wenn beide sich verstanden haben, wie sieht dann das Zielbild jedes Einzelnen aus?

Erfolgsfaktor soziales Projektsystem

Fri, 3 Aug 2012 11:59:30 +0200

Insbesondere bei internationalen, multikulturellen und interdisziplinären Projektzusammensetzungen stellt das soziale Projektsystem einen wesentlichen Erfolgsfaktor für ein Projekt dar.

Wenn es gelingt Kommunikation, Kooperation und Information gemeinsam so zu gestalten, dass anspruchsvolle Aufgaben – manchmal mit unsicherem Ausgang – mit der kollektiven Weisheit, Energie und Leidenschaft der Beteiligten bewältigt werden können, dann sind die grössten Hürden auf dem Weg zum Projektziel überwunden. Zu diesem Schluss kommt auch eine Studie der GPM*, die die Anforderungen, Kompetenzen und Bedarfe im heutigen Projektmanagement untersucht hat. Als wichtigste Risikofaktoren für die Projektarbeit benennt die Studie mangelnde Kommunikation und Kooperation sowie intransparenten Informationsfluss.

Mit professioneller Beratung und Begleitung werden Lösungsansätze identifiziert, auf ihre Tauglichkeit analysiert, implementiert und damit die Innovationskraft und Effizienz in Ihren Projekten nachhaltig gesteigert.

*) Studie “Projektarbeit im Heldenprinzip – Anforderungen, Kompetenzen und Bedarfe im heutigen Projektmanagement“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. aus dem Jahr 2010.

Denkräume – ein systemischer Blick auf Innovationen

Wed, 16 May 2012 11:47:09 +0200

These:
Andere Sichtweisen oder ein anderer Standpunkt für die Betrachtung bringt Innovation.

Auseinandersetzung:
Der geübte/eingeübte/gewohnte/routinierte Blick auf etwas hat nicht die Möglichkeit von anderer Seite zu sehen bzw. von einem anderen Standpunkt aus zu betrachten/zu denken.
-> Problem des ,beschränkten‘ (blinden) Blicks des Profis auf das Bekannte
=> keine Innovation

Mit dem geübten Blick des Fach-/Sachfremden 'Nobody' auf das Unbekannte ergeben sich zwangsläufig andere 'Ansichten'. Der Fremde kann die Fachsicht gar nicht annehmen/einnehmen. Er nimmt seine (andere) Sicht auf das Unbekannte ein - ganz natürlich. Dadurch sieht er Aspekte/Dimensionen, die im ersten Moment unsinnig erscheinen - für ihn und/oder für den Fachspezialist - dadurch aber Denkraum für Neues sind oder werden.
-> Zwangsläufige natürliche Wahrnehmung des Nobody als Chance für die Erkennung neuer Möglichkeiten/Räume durch seinem Blick auf das Unbekannte
=> grösstmögliche Innovationskraft

Die Tatsache, dass jeder einen anderen Erfahrungshintergrund/Wirklichkeitskonstruktion hat und damit einen anderen Denkraum hat und nutzt, dient auf natürliche Weise der Weiterentwicklung - Progression/Innovation entsteht. Oder besser gesagt: Verschiedene Denkräume ergeben ein bisher unbekanntes Denkgebäude und damit zwangsläufig Innovation - so wie die Entdeckung neuer Räume in einem unbekannten Gebäude. Deshalb bringt es wenig, mehr gleichartige Personen in den gleichen 'Denkraum' zu setzen um Innovationen produzieren zu wollen. Der Anstoss des Systems von aussen und von einer anderen Richtung ist das Entscheidende. Beispiel: Elektroingenieure, die die empfindliche Elektronik eines optischen, sich bewegenden Empfängers immer besser abzuschirmen versuchen, anstatt den Empfänger zu fixieren, dadurch die Störungen zu eliminieren und dafür die Optik (mechanisch) zu bewegen! Aus Sicht des Elektronikers ein unbekannter - ja absurder - Denkraum, den nur ein Aussenstehender einnehmen kann - neutral, vorbehaltlos und unvorbelastet.

Fazit:
Die Denkräume fachlich Aussenstehender nutzen um Fachinnovationen zu ermöglichen. Eine zunächst unsinnig erscheinende These. In der Praxis hat sie sich bewährt.

Risikomanagement - der Blick in die Kristallkugel

Sat, 31 Mar 2012 12:52:10 +0200

Ist es das wirklich, und was bringt Risikomanagement?
Das Thema ist allgegenwärtig und das Wissen darüber gehört zum klassischen Rüstzeug eines Projektleiters. Dennoch ist die nutzbringende Anwendung in der Praxis nicht trivial oder eindimensional. Woran erkenne ich Risiken, also Probleme die es nicht gibt? Und wie manage ich diese?

Als Projektleiter wird man von den Stakeholdern und der einschlägigen Fachliteratur immer wieder darauf hingewiesen, dass Risikomanagement wichtig ist. Aber warum?
Es kommt einem dann so vor als müsse man sich jetzt Probleme ausmalen und quasi hellsehen, bloss damit man dem Management eine Liste von Risiken vorlegen kann, und hofft dann, dass allein die Anwesenheit von herbeigezauberten Risiken meinem Projekt Flügel verleiht - naja, die Hoffnung stirbt zuletzt.